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  • 建立有效的合作关系 免费阅读 下载全文
  • 人之不同是彼此产生摩擦的根源,但你可以化不利为有利。   人生在世,就会与人产生某种摩擦。即使彼此亲密无间的人,仍会有些难解的问题。在人际关系错综复杂的恶劣环境中,员工问题会像滚雪球似的越滚越大,使人们士气低落、效率下降。因此,所有人生问题中最棘手的莫过于人际关系,它往往给个人带来无尽的祸患,把人们折磨得身心疲惫。而且,这种问题常常是了犹未了,愈演愈烈。   行为科学研究人员发现,75%的人与你截然不同。他们有的可能对你一生的成功至关重要,但他们的言谈举止、处世行事却与你千差万别。虽然说不上是好还是坏,但肯定与你不同。从行为科学的角度看,你是少数派。每个人都是少数派。   不过,问题的背后往往隐藏着机遇。跟个性迥异的人共事可能富有挑战性,但你可以化不利为有利。与这种人富有成效地合作,有助于你了解他们的做事方式和行为习惯。 两种模式      20世纪60年代,工业心理学家大卫博士发现,有两种行为模式能够极为有效地预测人们的行为倾向,即果敢型和反应型。果敢型指对别人具有说服力或指导力。反应型则指更善于在别人面前表露内心情感或体会他人情感。   果敢型的人往往雷厉风行、决策迅速、处事果断,声音宏亮、爱高谈阔论,好冒险、敢于对抗、发表意见或给指令时直接了当。反应型的人则倾向于直诉情怀,重视问题中人的因素,愿意与人共事,时间观念不强。   总起来看,果敢型和反应型两种行为模式决定了一个人的行为风格。这种风格的建立则取决于他人对你行为的认识。能够看透他人是一种挑战,能够客观地把握别人对自己的看法更是难上加难。   人的行为风格可分为以下4类:分析型、推动型、表现型及温和型。每一类都有其潜在的优势和不足,但优势也只不过是潜在资产,只有善加开发才能成为实际优势。同样,不足也只是一种潜在的负债,每一类型的成功人士都会设法扬长避短,提高效率。   虽然每个人都会表现出一种主导风格,但多少都会兼有一些其它风格的特征。无论我们的主导风格多么明显,我们的行为中总可以看到其它风格的痕迹,甚至在许多方面都有所表露。有效的企业组织需要同时具备这4种类型的优势。德拉克在管理:任务、职责与实践一书中写道:“企业的高层管理中需要至少4种不同类型的人:‘思想者’(分析型)、‘行动者’(推动型)、‘交际者’(温和型)和‘冲锋陷阵者’(表现型)。” 两个极端      4种类型中,分析型是完美主义者。他们事事力求正确,精于建立长期表现卓越的高效流程。但他们的完美倾向会导致大量繁文缛节,做事喜欢固守陈规。   因此,不要指望这些谨小慎微的人会果断决策。这类人总是搜集尽可能多的信息,权衡各种选择、甚至一些不可能的选择。他们常常苦于决策。   分析型的人喜欢独立行事,不愿意与人合作。尽管他们性情孤傲,但令人惊喜的是,患难之中却最见其忠诚。   温和型的人适合团队工作。他们常喜欢与人共事,尤其是人数不多的团队工作或2人合作。这类人淡漠权势,精于鼓励别人拓展思路,善于看到别人的贡献。由于对别人的意见能坦诚以待,他们能从被其他团队成员随手否决的意见中发现价值。   温和型的人常常愿为团队默默耕耘。由于他们的幕后贡献,往往使他们成为团队中的无名英雄。这种无私的奉献固然伟大,但他们可能会走极端,只顾别人却忘了及时完成自己的职责。   温和型的人一般在一个稳定的、企业组织架构清晰的公司中表现出色。一旦他们的角色界定、方向明确,他们会坚定不移地履行自己的职责。 志在进取      4种类型中,表现型的人好炫耀。他们敢于夸口,好出风头。这类人喜欢惹人注目,是天生的焦点人物。   表现型的人活力十足,偶尔也会显露疲态。这往往是因为失去别人刺激的结果。也许由于他们精力充沛,所以总喜欢忙个不停。   但表现型的人好冲动,常常在工作场所给自己或别人惹麻烦。他们喜欢随机做事,不爱计划不善于时间管理。他们能抓大局,放手细节,喜欢把细节留给别人去做。   推动型的人注重结果,4类人中最务实,并常常为此引以为自豪。他们喜欢订立高却很实际的目标,然后付诸实际。但他们极其独立,喜欢自己订目标,不愿别人插手。善于决断是其显著特点。   推动型的人看重眼前实际,很少理会理论、原则或情感。他们懂得随机应变。但这类人有时太好动且行动迅速,往往因仓促而走弯路,从而带来一些新问题。   推动型的人无论表达意见还是提出要求都很直率。他们实干但不囿于琐事,理智但不迂腐。 和谐共进      跟不同风格的人共事不一定是坏事。只要各自的工作风格能够珠联壁合,配合得天衣无缝,他们的合作就会强而有力。   “风格调适”就是调整个人行为以更好地与其他人配合,即对个人的一些行为进行调整,以便双方更好地互动。   但是,有些人在学习调整自己风格的过程中却做...
  • 企业致胜20条策略 免费阅读 下载全文
  • 这20条策略你不是一定要都采用,但你决不能期望一条都不采用而取得成功。   竞争,是市场经济的客观要求;优胜劣汰,是市场的必然产物。企业,特别是现代企业,如何在日益激烈的市场竞争中占居优势稳操胜券,求得生存发展呢?笔者经过广泛的调查和深入的分析研究认为:若要竞争取胜,必用计策谋略。现总结归纳如下20条竞争计谋,供企业借鉴参考。
  • 成功路上的22块大石头 免费阅读 下载全文
  • 大企业的国际竞争力还不行 免费阅读 下载全文
  • 管理竞争力排40,总体竞争力排38,内在竞争力排33,环境竞争力排40,这说明:   虽然,中国大型工业企业在国内具有较强的市场、资源竞争力和一定的增长竞争力,但是,在经济全球化发展趋势下,不但是竞争的国际化倾向越来越显著,国内市场的国际竞争也日趋激烈。因此,描述中国大型工业企业的竞争力状况,不从国际竞争角度进行研究显然是难以真正反映中国大型工业企业竞争力现实的。所以,非常有必要站在全球竞争的高度,通过国际比较来评价中国大型工业企业的竞争力水平。以下将从企业管理、企业总体、企业内部、企业环境四个方面对中国大型企业竞争力进行国际比较。
  • 亚洲首富孙正义:最富“赌徒精神”的商人 免费阅读 下载全文
  • 从农民企业家到经济学博士 免费阅读 下载全文
  • 管理文献检索 免费阅读 下载全文
  • 本文对我国改革的进程进行了分析和评价。认为,我国高速增长的实质因素之一是通过大量发行货币,把原来不可货币化交换的资源转化为资本,从而创造了新生资本及其增值收益。随着国民经济超常规高速扩张式增长的结束,我国的改革陷入了徘徊不前的状态。认为必须加快毁弃旧体制,建立和完善新体制,使其能量尽快释放出来。今后必须尽快走向政策的合法性、规范性由体制的结构来制度化规制的过程。由科学合理的体制结构产生有效、一致的相应政策。讨论了克服改革中深层思想障碍的一些问题。
  • 创值:引领新一轮企业管理革命 免费阅读 下载全文
  • ·利润能否对一家企业真正创造的财富进行衡量?企业创造财富的多少究竟应以什么作为评判标准?   ·以利润多少为标准评判一个企业经营者的业绩有意义吗?一家上市公司以利润多少为评判标准合理吗?   ·“每股收益率”、“净资产收益率”等衡量上市公司业绩的指标,在引入创值管理以后,还会有意义吗?   20世纪80年代,美国SternStewnt公司将一种新标准引入公司价值评估与管理领域,称其为创值,该标准一经问世就迅速在全球得到广泛应用,通用电气、可口可乐、联邦速递等公司都成为直接受益者。   在这种标准下,假定股东投入到企业的全部资本为1000万元,企业其一年的利润为10万元,虽然赢利了,但其利润比同期银行存款利息还少,这就不能认为企业的真正财富得到了增长。如果你是这家企业的经营者,你应该感到羞愧才是。 什么是创值      任何一家公司,股份制上市公司也好,有限责任公司也好,个体私营公司也好,他们经营的最终目的不外乎是股东价值的最大化。而股东价值应该包括两部分:一是股本,即股东直接投入到企业的本金;另一部分则是企业通过生产经营活动所创造的增加值,即创值。   传统的利润计算没有考虑股本因素,而股本是有机会成本的。站在股东的角度看,他有多种投资选择,如果其他投资机会更具吸引力,他就会转移其投资,所以企业必须向股东支付其放弃其他投资机会而失去的收益,即机会成本。这种机会成本应该是股本的“自然”增值部分,而不是企业的额外创造,即创值是剔除了股权资本成本的利润。所以,判断企业的价值是否增长,股东的利润是否得到了保证,还必须从收益中扣除股本的机会成本。
  • 知识产权:你知多少? 免费阅读 下载全文
  • 管理妙招 免费阅读 下载全文
  • 股东年会是上市公司每年中的大事,但与会期间往往会有一些好事者不拘小节、态度恶劣,影响会议的进程。在这方面第一芝加哥公司的年会“会议行动纲领”对避免上述情况的发生非常有效。   1.股东和委托书持有人,在获得主席同意前,不得发言。与某项业务相关的问题和评论只有在主席提请讨论时,才可以提出。发言时请到走道上使用麦克风发言。   2.礼貌和尊重他人的权利是会议期间行为的准则。会议要求所有与会者的合作和了解,以进行一次愉快平和的商业会议。   3.为表示对别人公平,每位股东或委托书持有者,都限制只能提出一个问题或一次评论,如果主席认为必要,他可以提出时间的限制。
  • 新经济挑战“旧”理论 免费阅读 下载全文
  • 解决问题和进行决策 免费阅读 下载全文
  • 任何组织的成功都与组织内人员的发展有着直接的联系。通过个人知识和技能的提高而改善个人的业绩水平,一个组织会变得更为有力和有效并由此能够进行自身的改革。   罗尔斯·罗伊斯公司向您推荐《现代管理原则》 ●一个决策是在几种选择中进行的一种选择。它可能受到制约因素的限制 ●一个问题是一种难以解决或难以理解的东西。问题和决策通常是并行的 ●对问题的处理方式包括: ——忽视或者回避 ——故意不采取行动 ——轻率地行动 ——在搜集了信息并对问题进行了一定的考虑之后再采取行动 ●随着时间的推移,一个问题可能会变得更紧急但不会变得更重要 ●危机是一个既紧急又重要的问题。推迟解决一个重要的问题可能会使这个问题转变成危机 ●你越习惯于对问题进行认真的思考,你就越会从中获得收益 ●一个果断的人是一个能进行好的决策而未必是快决策的人 ●思考随着思考习惯的形成而变得容易 ●讨论常常有助于消除问题 ●阻止人们进行清晰思考的障碍包括:   ——进行情感方面的参与   ——用行话进行思考和交流   ——离问题太近   ●凭直觉做出的决策常常都是好的决策,困难之处是知道在什么时候相信自己的感觉   ●目标:   ——帮助你正确地看待问题   ——帮助你在正确的轨道上发展   ——使你不由于无关的徒劳的活动而分散精力   ●确定并写下来你的问题可以使你意识到:   ——你可能根本就没有什么问题   ——你对问题进行了错误地理解   ——你现在可以立即看到解决问题的办法   ●你所了解到的一个问题的任何方面都可能是重要的。获得信息最好的办法是针对“什么”、“为什么”、“什么时候”、“哪里”、“如何”以及“谁”等进行提问   ●信息的搜集通常是受报酬递减率的支配   ●在列出你的选择并对它们进行评估时,好的做法是:   ——在合理的情况下找到更多的选择   ——然后对制约因素进行检验   ——让你的思路进行自由的驰骋   ——检查你没有进行不必要的假定或者没有被固定的想法所羁绊   ●开动脑筋是识别新的想法的一种有用的技巧   ●在实施一项决策时,问自己是否对决策的后果进行了认真的考虑是有帮助的   ●决策通常具有不可预见的后果:对结果进行监督
  • 三十六计与营商韬力(八) 免费阅读 下载全文
  • 虚拟经营:巧借外力 免费阅读 下载全文
  • WTO的基本准则 免费阅读 下载全文
  • 国际商务洽谈中的非语言暗示 免费阅读 下载全文
  • 交互式管理 免费阅读 下载全文
  • 微软败在何处? 免费阅读 下载全文
  • “巨人”微软在垄断诉讼案中的头破血流给春风得意的IT界敲了警钟。即使新经济,也必然会有规则。违反规则而一味“通吃”,必走向反面。
  • 管理文萃 免费阅读 下载全文
  • 商标是企业产品的护身符。防止商标被抢注的关键是企业要有强烈的商标意识及商标注册的超前意识。企业在申办执照时,就应尽早考虑用什么商标,什么时候申请商标注册等问题, 要注意将商标及时续展和全盘占位。作为商标拥有者的企业,还要学会运用商标策略,注重把商标和有关技术保护结合起来。商标作为重要的知识产权,与企业的技术管理、科技投入密切相关,它的保护离不开知识产权法规的多方位、多层次的保护。国外诸多名商标之所以难被他人抢注,一个重要的原因就是纷纷置于多种法规的保护之下,形成了一个完整的保护网络,使他人无隙可钻。
  • 失控的营销——对一家大型企业经营失败的原因分析 免费阅读 下载全文
  • 企业依法讨债十要点 免费阅读 下载全文
  • 《管理科学文摘》封面
      2009年
    • 01

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