设为首页 | 加入收藏
文献检索:
您现在的位置是:首页 > 社科财经 > 经济 > 《新理财》 > 2014年第07期

管理会计应用五维解码


□ 于跃

《新理财》编辑部

摘 要:

自2012年5月以来,煤炭价格持续下跌,整个行业的黄金十年已经终结,行业的低迷形势使企业发展受限。作为我国煤炭建设行业领军企业,中煤建设集团有限公司(以下简称中煤建设集团)亦难逃困境。

  文/ 本刊记者 于跃

  自2012年5月以来,煤炭价格持续下跌,整个行业的黄金十年已经终结,行业的低迷形势使企业发展受限。作为我国煤炭建设行业领军企业,中煤建设集团有限公司(以下简称中煤建设集团)亦难逃困境。

  在行业形势低迷与企业受困的情况下,如何推动管理会计工作,成为财务部门亟须考虑的问题。中煤建设集团总会计师王文章介绍了他们从五个维度入手,推动管理会计应用的整体思路及具体做法,为企业如何应用管理会计,提供了借鉴意义。

  以价值创新为核心,创新财务理念

  基于价值的管理是使公司的管理人员能够集中于公司的战略制定、提高管理人员凝聚力、获取更高价值的一种途径。王文章指出,为实现价值管理,企业首先要了解自身的起点,这包括过去的价值创造源泉和内在基本面,以及投资者预期和自由现金流演变史、未来最重要的价值驱动因素等等;其次要确定组织的内部目标,包括企业终极目标、高管人员财务目标(如EVA)等;第三要找出当前计划与目标计划的差异,并通过变化财务战略在短期内缩短这一差异。

  在找准价值管理实现三要素后,中煤建设集团从四方面确定了战略定位,包括:立足煤炭、向非煤领域拓展;立足高端、向大客户重点煤炭基地拓展;立足国内、向国际市场拓展;立足建筑施工、向多元化发展。战略定位确定后,中煤建设集团又确定了适合自身的商业模式:一是进行资本运营,走融资上市之路;二是整合产业链,进行工程总承包;三是实施“走出去”战略,进行国际化经营;四是加强战略管控,进行集约化发展。

  中煤建设集团通过价值链拓展来提升企业价值。方法是:在建设项目中保留供应链,将工程价值变化周期的每一类价值增值活动视作一个增值体系,然后再进一步将各增值体系进行整合,集合成一个增值系统。王文章认为,在项目建设周期中,工程项目中的每一项价值创造活动都是工程建设项目的价值增值过程,因此在工程价值链各增值活动中寻求与本企业所从事业务一致或接近成本最低、带来附加值最大的事业组合,正是企业开拓新事业组合的基本途径。

  同时,中煤建设集团向项目前期和后期拓展纵向一体化经营模式,由此产生企业的创新价值链系统,包括三大价值链体系:投融资开发体系、工程咨询与项目管理服务体系和工程总承包体系。“根据这三大体系,集团通过业务流程再造,使价值链中每一项价值活动均可在企业内部实现。比如在投融资开发价值链体系上,企业对项目进行投融资开发的同时,可以提供全部的咨询服务、项目管理服务等,形成价值链体系多次增值。工程咨询与项目管理服务体系也可利用投融资开发价值链体系中所具备的融资策划功能,实现咨询管理服务增值。这也能使企业在项目进程中获得源头战略优势,在企业内部实现价值链体系的自我增值。”王文章说。

  以财务战略为主线,创新融资策略

  “企业发展中经营模式增长过快,必将造成企业资金、资源紧缺,甚至资金链断裂。当企业权益资本补充受限,或管理层控制权不愿被稀释时,企业对资本的需求只能依靠负债,从而导致资产负债率被推高。相反,如果增长过慢,又会造成成本和资源的浪费,达不到企业的经营目标。因此,在规模增长的同时既要衡量增长对企业财务资源的影响,也要通过对财务资源的管理实现对增长的反馈和调整。”王文章认为,在推动管理会计过程中,只有使这两者达到动态平衡和良性发展,企业的增长状态和财务状态才是可持续的。

  中煤建设集团在制定融资政策时,将可持续增长思想融入融资策略,即以内源融资为基础,当内源融资不足时则考虑外源融资,在外源融资中优先选择债权融资。

  除确定可持续增长融资策略外,中煤建设集团还利用EVA模型与可持续增长率(SGR)模型相结合的财务战略矩阵,既节省融资费用和所有投资的成本,也使企业的可持续发展与企业价值增值为共同目标。同时也会根据企业所处时期确定融资策略,坚持的原则是:一是要保证EVA为正;二是当可持续增长率低于实际增长率时,企业优先采用内源融资;三是在内源融资不足情况下,选择负债融资,但注意流动负债与长期负债的比例;四是当财务杠杆过高的时候,择机采用股权融资。

  以预算考核为引领,创新绩效评价

  绩效考核是组织流程的核心,集成式的绩效管理系统可以被视为企业范围的管理系统,它将战略目标、核心经营战略、关键成功因素和关键绩效指标联系起来,超越了传统的财务和劳动生产率指标,依赖一套综合、集成的关键绩效指标来管理组织各个层级的绩效,对企业绩效持续稳健发展将发挥重要的作用。

  王文章称,中煤建设集团一直致力于以全面预算为引领的集成式绩效考核工作,并取得了一定成效。其全面预算管理可以概括为“一个引领、三个出发和四个坚持”,即以公司发展规划为引领,从市场预测出发、从生产组织出发、从项目建设出发,坚持划小核算单元推行精益管理、坚持“事先算赢”注重经济效益、坚持持续降本增效压缩费用支出、坚持绩效考核强化执行监控。以ERP综合信息系统为平台,将全面预算细化为销售预算、生产预算、财务预算、薪酬预算、采购预算、专项预算及成本预算等专篇,内容涵盖上千项指标。

......(未完,请点击下方“在线阅读”)
特别说明:本文献摘要信息,由维普资讯网提供,本站只提供索引,不对该文献的全文内容负责,不提供免费的全文下载服务。

关于我们 | 网站声明 | 合作伙伴 | 联系方式 | IP查询
金月芽期刊网 2019 触屏版 繁體版 电脑版 京ICP备13008804号-2