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不叫好不叫座绩效考核错在哪了


□ 李德猛

厦门索赢管理咨询机构

摘 要:

许多企业推行的绩效考核就像令人向往的“海景房”,看起来“面朝大海,春暖花开”,但住得时间久了却会让人患上“风湿病”。

  许多企业推行的绩效考核就像令人向往的“海景房”,看起来“面朝大海,春暖花开”,但住得时间久了却会让人患上“风湿病”。

  文/李德猛

  笔者曾经走访过多家企业,发现各个公司绩效考核大都是问题频出:A公司已成立二十多年,推行绩效考核已有15年,但厂区及生产车间各个工作现场仍然存在“跑冒滴漏”和杂乱无章的现象;B公司是一家成立10年的民营科技企业,推行绩效考核8年,但由于被考核的都是中基层,而高层却“逍遥法外”,因此员工们对绩效考核怨声载道;C公司是一家加工型企业,推行绩效考核已有7个年头,由于各部门KPI制定不合理,导致生产和质管两个部门因为出货的时间及质量问题经常互相扯皮;D公司总经理怎么也想不通,在推行绩效考核后,员工比没考核前更加缺少团队精神;E公司的经理曾向笔者这样形容绩效考核:绩效考核就像是无根的浮萍随波逐流,不仅未能给企业带来任何“绩效”,反而还会激发公司的内部矛盾……

  诚然,不成功的企业绩效考核本是如此,许多企业推行的绩效考核就像令人向往的“海景房”,看起来“面朝大海,春暖花开”,但真正住进去,时间久了却会让人患上“风湿病”。不成功的绩效考核会让企业面临管理上的“十面霾伏”;那么,扭曲的绩效考核,究竟错在哪了?

  不与人力资源工作相挂钩。绩效考核是人力资源部门的重点工作之一,涉及考核体系、考核指标、考核标准设计、考核工作组织、考核过程沟通、考核结果评估与绩效奖惩等。然而,很多企业

  绩效考核工作却由企管部或直属部门包揽,人力资源部下面的劳资科最终只关心与薪资挂钩的分数。最让人难以理解的是,这些包揽部门只负责从被考核部门主管那里收集分数,然后对照处罚标准进行打分处罚,从不关注绩效标准制定的岗位分析;从不过问绩效考核过程中的沟通、反馈和激励过程。在绩效考核的整个过程中,人力资源部仅是个“陪衬”,这种抛开“人力资源问题”的绩效考核不但不能深层次挖掘、解决问题和制定公司的人力资源战略,而且还容易造成“非人力问题”,不如不考。

  搞平均主义。由于很多企业组织机构实行扁平化管理,一般各个部门除了经理外最多有3-5个下属,个别部门则很有可能是“一个领导一个兵”。按中国人的习惯,上司家里有事其下属往往也会跟着“行礼忙事”,久而久之就让上级难以“拉下脸”对下属进行考核而打出“绩效高分”。众所周知,绩效考核的目的就是将员工的工作表现通过指标客观、量化直观地表达出来,并根据员工贡献大小给予事先约定好的激励。一旦企业在绩效体系设计上存在平均主义现象,加之管理者在执行过程中带有的“老好人”思想,最终结果就是让个人利益大于集体利益,让平均主义害了集体主义。

  只重视结果,不关注过程。绩效考核不仅仅是对结果的考核,本质上也是一种过程管理。企业只有将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标,不断督促员工去实现,才能帮助企业达成管理目标。绩效管理是一个由绩效计划、过程管理、绩效考核、结果应用、绩效改进五个部分组成的闭环,考核的是结果,重心是评价。只有将各个环节有效结合,才能确保绩效实现。如果企业绩效考核只关注结果,而忽略沟通、辅导、过程监控,那么绩效考核就是以偏概全、一叶障目,没准还会让企业患上“管理近视症”和“管理后遗症”。

  只看短期行为,不看长期利益。某企业销售人员的工资结构是“基本底薪+销售提成+年终奖”,业务员小王为了拿到高薪,在和苏北的经销商王老板签订合同时,牺牲公司的长期利益,把产品返利点数提高两倍,最终骗取了王老板的信任达成交易。这是多数企业绩效考核过程中员工为了短期利益而牺牲公司长远利益的普遍现象。

  只重短期、不重长期所造成的“绩效近视”,是企业绩效管理的通病。不重视企业与外部利益相关者的关系,片面关注企业内的业绩状况,对外部利益相关者考虑很少甚至毫不考虑,就会铸成大错。这是因为决定企业战略发展的因素不仅来自企业内部,还来自外部利益相关者。企业在绩效体系设计中要把员工的长远利益和公司的长远利益结合起来,使绩效考核的最终目的不是单纯进行利益分配,而是促进企业与员工共同成长,通过考核发现和改进问题,找到差距进行提升,最后达到双赢。

  未根据绩效定位确定考核频率。绩效分为两种,其一是组织绩效,宜采取月、年结合或者季、年结合进行;其二是员工绩效,采取定性、定量结合,定量为季度考核,定性为年度评价。另外,针对月度考核与季度考核所用的指标不同,考核侧重点也应不同,可把月度考核重点与公司绩效挂钩,季度考核与个人绩效和员工的工作基本职责素质等挂钩。若绩效考核频率过高,部门主管就不能及时发现考核对象的问题并开展绩效面谈及培训辅导;若绩效考核频率过低,就会造成被考核员工的工作无法和设定、量化、定性的目标相对比。由此可见,绩效考核的频率过高和过低都没有意义。笔者建议企业对业务人员的考核频率高

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